【中國涂料采購網(wǎng)】通過數(shù)十年的發(fā)展，目前我國已成為全球涂料生產(chǎn)大國和消費大國，但卻距離涂料強國相差甚遠，那么到底是什么因素制約了我國中小型涂料企業(yè)的發(fā)展呢？今天我們就來為大家做簡單的介紹。
瓶頸一：樣樣通，都不精，有實力，沒方向
樣樣通，樣樣松的涂料企業(yè)是短命企業(yè)，不會存在十幾二十年。做不大的長壽涂企，是樣樣通，樣樣都不精。這就為企業(yè)注入了死不掉，也做不大的生命力。
這種企業(yè)往往既做內(nèi)墻漆，也做外墻漆，既做家具漆，也做工業(yè)漆，還做地坪漆、防水涂料，甚至做樹脂。樣樣通的結(jié)果是，樣樣不精。企業(yè)的市場資源、人才資源過于分散，無法集中優(yōu)勢兵力，各個突破，雖然具備突破瓶頸的實力，卻因沒有突破的主攻方向，始終難以突破2-5億的瓶頸。
其實，就是不了解企業(yè)最強的優(yōu)勢，沒有清晰的企業(yè)定位，不敢做減法，不愿放棄目前仍有利潤，但與企業(yè)最大優(yōu)勢爭奪資源的產(chǎn)品。舍不掉混淆視線的小利益，就得不到突破瓶頸的大結(jié)果。
瓶頸二：小富即安的老板格局，是企業(yè)做不大的天花板
很多企業(yè)主在幾年內(nèi)賺了錢，就開始失去最初創(chuàng)業(yè)的熱情，小富即安。老板小富即安的格局，在決策中潛移默化地影響著企業(yè)的管理與發(fā)展方向。
為求穩(wěn)和考慮到成本因素，他們往往放棄新品推廣的風(fēng)險，甚至忽略對市場的分析和對產(chǎn)品自身的改進，期望每年都把相同的產(chǎn)品賣給老客戶吃老本。市場變化快速，一不小心企業(yè)就會落伍，而最初的客戶也會轉(zhuǎn)向別的企業(yè)。
瓶頸三：部門結(jié)構(gòu)和管理體制，跟不上業(yè)務(wù)擴張的速度，帶來反噬
每個企業(yè)都有突破瓶頸的機會，但除著業(yè)務(wù)量的增加，其部門設(shè)置和企業(yè)管理與業(yè)務(wù)的發(fā)展需要并不配套，明顯滯后的部門設(shè)置，機構(gòu)重疊，責權(quán)不清，導(dǎo)致雖有突破的契機，但就是得不到突破的結(jié)果。這種企業(yè)軟環(huán)境與業(yè)務(wù)需求的不匹配，會嚴重地拖企業(yè)的后腿，造成運轉(zhuǎn)效率下降，形成內(nèi)耗。久而久之，會對企業(yè)的發(fā)展形成反噬，人心渙散，能人離去，業(yè)績波動。
企業(yè)剛建立時，靠少量的員工可以維持正常的運營。很多企業(yè)主只關(guān)心如何在市場中賺更多的錢，忽視了企業(yè)自身的管理。有些企業(yè)甚至沒有簡單的部門描述，職位的設(shè)立也沒有經(jīng)過認真地思考，完全是因人而設(shè)。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種部門設(shè)置和管理的滯后，嚴重影響企業(yè)的壯大。
企業(yè)的各個部門之間本應(yīng)該像齒輪一樣，配合好了，企業(yè)才能高效平穩(wěn)快速發(fā)展。
瓶頸四：投機的心態(tài)，得不到投資的結(jié)果
很多企業(yè)主在維持企業(yè)自身的主營業(yè)務(wù)時，總是在另外尋求盈利點。小企業(yè)本身在行業(yè)中贏得空間是不容易的，但是想要堅守住這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學(xué)會判斷機會。本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急于將企業(yè)做大，而高昂的經(jīng)驗成本與資源不足的風(fēng)險往往讓盲目擴張的企業(yè)付出沉重的代價。
看人家做海藻泥涂料賺錢，馬上就生產(chǎn)硅藻泥。看建筑涂料賺錢，就生產(chǎn)建筑涂料。看人家請明星，就跟著請明星代言。看人家網(wǎng)上旗艦店銷售過億，就在網(wǎng)上開旗艦店。看墻紙賺錢，馬上就搞做墻紙。看國家支持水性涂料，馬上就上水性涂料生產(chǎn)線。
投機的心態(tài)，做不大。企業(yè)要做大，就要以長線投資的心態(tài)，扎根某一細分領(lǐng)域，保持連續(xù)多年的持續(xù)領(lǐng)先，并逐漸把這種優(yōu)勢復(fù)制到相關(guān)連的細分領(lǐng)域。
瓶頸五：老板凡事親力親為，企業(yè)死不了也做不大，老板放手，企業(yè)重生
隨著企業(yè)成長，企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越多，企業(yè)主此時分身無術(shù)。這時企業(yè)主就不應(yīng)該再埋頭于大大小小的事務(wù)中，他們亟需脫身出來思考企業(yè)的發(fā)展遠景和怎樣更好的組織資源，不能因為一棵棵小樹而看不清整片森林。然而，即使企業(yè)家認識到應(yīng)該把手頭一部分業(yè)務(wù)下放給部門經(jīng)理，他們卻還是感到不完全放心，很多事情不給予決策權(quán)。最終導(dǎo)致部門經(jīng)理在決定任何事情的時候都要向企業(yè)主匯報，部門經(jīng)理職權(quán)有名無實。
其實，企業(yè)主如果將權(quán)力下放到公司的骨干員工，每個骨干員工控制好自己的部門，整個企業(yè)的資源就能得到更有效地利用。
糾結(jié)于微觀事務(wù)的老板，思想宏觀方向的時間就少。老板只有從微觀的事務(wù)中解脫出來，才能保證在宏觀方面的足夠思考和企業(yè)發(fā)展方向的不跑偏。
瓶頸六：過度控制成本，該花的不花也不對
控制成本是做不大的長壽型企業(yè)賴以生存的經(jīng)驗，是在血的教訓(xùn)基礎(chǔ)上總結(jié)出來的。雖然企業(yè)要進行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，就對企業(yè)長遠發(fā)展有影響。有的企業(yè)主在用人方面為了節(jié)省成本，把不同部門的工作交給同一個人做，或者同一個部門只聘一兩個員工，對員工要求非常苛刻，待遇也不高，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不良情緒，積極性也大大降低。
也有些企業(yè)主一味追求利益最大化，想方法壓榨供應(yīng)商和合作伙伴，涂料行業(yè)口碑因此變差，導(dǎo)致最終失去了很多合作機會。
在對待瓶頸的心態(tài)上，做大了的長壽型企業(yè)與做不大的長壽型企業(yè)是有區(qū)別的。
瓶頸，不是用來阻擋，而是用來突破的。